La logística mueve el mundo y, si se detiene, provoca pequeños terremotos. La danesa Maersk, una de las mayores compañías de contenedores del planeta junto a la china Cosco, la italiana MSC o la francesa CMA CGM, tembló el 27 de junio de 2017. Ese día sus sistemas de tecnología sufrieron el ciberataque de un virus llamado Petya que se coló a través de un programa que el grupo de transporte y logística utilizaba para presentar sus declaraciones de impuestos en Ucrania. En pocos minutos, algunas grandes multinacionales de otros sectores fueron infectadas, pero la virulencia del caos en Maersk y APM Terminals, su filial, dejó desnudo al rey de la cadena de suministro, con mercancías dentro de 80.000 TEU (contenedores de 20 pies) atrapadas en puertos, buques parados y reservas perdidas.
Aquello costó unos 250 millones de dólares al grupo danés, y el consejero delegado, Soren Skou —que llegó a confesar al Financial Times que en medio del caos solo se podía comunicar con sus directivos por WhatsApp—, prometió cambios. Si volvía a pasar algo así, los sistemas de la compañía estarían en el futuro mucho mejor preparados para aislar el problema y restaurar la plataforma informática, algo que ese día solo se consiguió a medias y de forma muy rudimentaria.
“Ahora todas nuestras reuniones corporativas empiezan con una presentación de seguridad”, explica en la sede de Madrid el nuevo responsable de la compañía para el Mediterráneo Oeste de Maersk Line, Diego Perdones. Ibrahim Gokcen, hasta ahora responsable de tecnología de la firma, acaba de abandonar la compañía y ha sido sustituido por Adam Banks, curtido en Visa. “La dirección de tecnología de información reporta directamente al consejero delegado. Con este cambio se ha dado más importancia a la parte de tecnología, que es fundamental”, analiza Perdones. Pero el golpe informático no es el único disgusto por el que ha pasado la compañía en los últimos tiempos.
Maersk, en manos de la quinta generación de la familia Moller (tienen el 51% del capital del grupo que cuenta con otros 90.000 accionistas), llevaba años sufriendo en sus cuentas el exceso de capacidad mundial instalada para el transporte y la baja rentabilidad de sus inversiones. En 2014 marcó un pico de ventas —34.806 millones de euros— que no ha vuelto a alcanzar. Dos años después registraba casi 500 millones en pérdidas. “No fue por un hecho en concreto, pero nos planteamos un cambio estratégico para que el grupo siguiese siendo competitivo el próximo medio siglo, para enfocarnos a actividades donde pudiésemos aportar mayor valor al cliente”, cuenta Perdones. Comenzó el viraje en la estrategia comercial. Maersk vendió su negocio de perforación y transporte de petróleo, Maersk Drilling, al grupo familiar (AP Moller-Maersk Group). Esa antigua filial dejará en unos días de cotizar en Bolsa y solo quedarán dentro de su perímetro de negocio unos cuantos barcos de apoyo a plataformas petrolíferas. El resto de los productos de la empresa se están adaptando a una nueva e hiperactiva realidad en el comercio internacional.
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Del mar a la carretera
“Los clientes nos piden servicios adicionales al de trasladar un contenedor. Vimos la posibilidad de ampliar el mercado fuera del entorno marítimo y decidimos enfocarnos hacia allí, en los seguros, el transporte por carretera y el ferrocarril”. Con 735 buques, Maersk está en 130 países y emplea a 79.000 personas. Ha visto en el transporte por carretera una vía para crecer, aunque no tienen camiones, sino un “sistema de información que maneja flotas. Es imposible para una empresa cubrir con tus propios vehículos el volumen que manejamos”. Intentan, en resumen, crecer alrededor de la logística que necesita el contenedor. “Este es el cambio que estamos implementando. Damco [su filial de logística] está entre los 10 mayores operadores del mundo, tenemos la experiencia y el conocimiento”, cree Perdones. Pero también reconoce que tienen mucho que aprender, aunque lleven en el mercado 114 años.
El negocio marítimo es muy cíclico y combina la intensidad del comercio internacional con la capacidad instalada de transporte. Entre 2004 y 2012, el tonelaje de la flota global creció a una media del 6,4% al año, según la firma de análisis Clarkson’s. La industria se lanzó a una carrera por el barco más grande. En 2015 entró en servicio el Benjamin Franklin, de CMA CGM, con 399 metros y capacidad para transportar 18.000 TEU. Antes un puñado de colosos del mar habían rozado esas medidas, entre ellos el Emma Maersk, con 397 metros y 11.000 Teu de capacidad. Pero esa pelea por el tamaño ha estallado. Un informe de Goldman Sachs apuntaba hace unos días que todavía quedan “años” para que oferta y demanda vuelvan a equilibrarse. Y en ese viaje “es posible que el aumento de tarifas de transporte de contenedores continúe”.
En cualquier caso, el mercado parece haber premiado la estrategia de Maersk. Bloomberg recogía que tras la última presentación de resultados trimestrales (entre enero y septiembre alcanzaron 28.837 millones en ventas, un crecimiento del 28%) han aumentado los análisis que recomiendan comprar o mantener las acciones. Abandonando el sector energético y centrándose en la logística, la empresa espera conseguir unos ahorros de 600 millones. Y además trabaja para mantener una estructura de costes muy ajustada. “Tiene que ser la más eficiente posible”, señala Perdones.
Por el camino ha tomado decisiones traumáticas, como el anuncio de cerrar una fábrica de contenedores refrigerados en San Antonio (Chile) y despedir a 1.209 trabajadores. Por el contrario, se han hecho con Hamburg Süd, un operador alemán con una fuerte presencia en América Latina. También han trabajado para reducir el coste de la energía. “Hemos reducido un 47% las emisiones desde 2007. Por un compromiso social y porque es un elemento de coste con el que podemos ofrecer mejores precios”. La guerra comercial, en cambio, preocupa menos. Su consejero delegado declaró hace algunas semanas que el tráfico mundial crecerá este año entre un 3% y un 4%, y que no ve motivos para preocuparse. “Pueden cambiar los flujos, desplazarse, pero las empresas siguen teniendo una necesidad de trasladar determinadas materias primas para producir”, apoya el directivo español.
El reto digital
Amazon o Alibaba están cambiando la forma de consumir. “Eso implica una serie de exigencias de rapidez y fiabilidad en la entrega, mayor eficiencia. Inditex también ha cambiado el transporte y es una empresa que tenemos aquí. El mundo digital está haciendo que adaptemos nuestros sistemas”, explica el directivo de Maersk, Diego Perdones. Por ejemplo, la compañía está terminando de instalar sensores en los contenedores para que los clientes vean a qué temperatura viajan sus mercancías, e incluso para poder llegar a regularla. En materia de eficiencia tienen otros retos. “Cuando un cliente hace una reserva pero no envía la mercancía, no sufre penalizaciones. Hemos hecho una serie de intentos para ponerlas en marcha porque va a hacer más eficiente el sistema”, dice Perdones. También buscan la manera de aplicar el blockchain al transporte; formas nuevas de asegurar las cargas o de “desconsolidar” los contenedores (distribuir su contenido en puntos distintos). ¿Y cómo evolucionarán los precios? “Los retornos que tenemos no son los retornos con los que estamos satisfechos. El precio de transporte variará con los contratos, en algunos lugares bajarán y habrá que ajustar capacidad; en cambio, en otros subirán”. Otros retos como la piratería les quedan más lejos. “Transportamos un contenedor, no somos responsables del contenido. Sería imposible. No tenemos la capacidad legal. Lo que le puedo decir es que seguimos fielmente todas las regulaciones. Hay normas clarísimas de compliance y sistemas internos de denuncias”.
Fuente: El País